Alla misslyckanden beror på dåliga rutiner. Det var nog alldeles rätt att ingen bankdirektör behövde krypa in i kurran efter finanskrisen, trots all den skada den vållade. Det var ingens individuella fel, det var en hop rutiner som löpte amok. Den som säger detta är Dan Davies i boken The unaccountability machine, ungefär Ansvarsfrånskrivningsmaskinen. Recension här.
Alla stora organisationer behöver rutiner som styr vad deras anställda gör. Det skulle behövas en övermänsklig intelligens och en orimlig kunskapsinhämtning för att var och en skulle kunna ta ett beslut på sitt alldeles personliga ansvar. Rutiner slås fast efterhand, när de behövs, och med åren blir det så oöverskådligt att ingen, och absolut inte chefen, vet vad som händer i organisationen. Kanske allra minst chefen, eftersom hen numera gärna hämtas utifrån och har minimal tyst kunskap om vad organisationen håller på med.
I många fall går det bra ändå, eftersom dåliga rutiner efterhand också tenderar att sorteras bort. Men när något oväntat händer utanför organisationen, eller i dess periferi, kan det gå riktigt illa. Dessutom finns det givetvis alltid människor som motarbetar bortsortering eftersom rutinen på något vis gagnar dem.
Som exempel kan vi ta finanskraschen, som ju inträffade för att banker så gärna lånar ut eftersom det är deras enda sätt att växa, och vars rutiner var anpassade för detta. Men rimligen beror hela den såkallade polykrisen på liknande rutinskrot.
Vad föreslår då Davies att man kan göra?
Alla system har fem styrmekanismer som alla verkar var för sig:
- Det praktiska hantverket. I t.ex. en orkester sköts detta av de individuella musikerna
- Samordningen av det praktiska hantverket så att deltagarna inte förstör för varandra. I orkestern kan det skötas av de individuella musikerna men det kan också skötas av en dirigent.
- Att se till att det finns resurser. I orkesterfallet kan det ansvaret ligga på olika ställen – hos dirigenten eller hos någon institution.
- Framtidsplaneringen. I orkesterfallet att sköta programmet, vilket förmodligen också ligger på institutionen att göra.
- Att bestämma vad verksamheten är till för. Är orkestern till för klassisk musik, för jazz eller för rock, t.ex, och har den möjligen geografiska begränsningar?
Varje mekanism kan också ses som ett eget system med samma fem styrmekanismer, och varje mekanism ingår i ett större system där de utgör styrmekanism 1. Alla organisationer ingår t.ex. i organisationen ”världen” och bidrar till dess röriga och ohanterliga rutiner.
Vad kan gå fel?
Davies menar, stödd på den smått legendariske cybernetikern, dvs systemstyrningsexperten, Stafford Beer, att när det går illa beror det på styrfunktion 4 eller 5, dvs den som ska hålla utkik på framtiden och dess eventuella störningar, och den som ska bestämma vad hela verksamheten ska gå ut på. Och där har vi varit verkligt illa rustade ända sen oljekrisens dagar på 70-talet.
Här blir Davies ganska konventionell. Han menar nämligen att det är ekonomprofessionen som har ockuperat båda dessa roller efter ca 1975, och gjort det illa.
Ekonomprofessionen har nämligen medvetet valt att bortse från det mesta och anta att helt orealistiska förutsättningar gäller (en lista finns här). Deras titthål har därför blivit litet. Ändå har de haft mycket bestämda åsikter om vad som bör göras – vilket folk har trott på eftersom de alltid kan visa siffror på vad de säger.
Framför allt skära ner på verksamheter. Det har gällt s.k. outsourcing (vilket skapar kommunikations/styrningsproblem eftersom det bygger upp nya väggar mellan verksamheter), eller överlämnande av beslutsfunktioner till konsulter utan ansvar, eller helt enkelt bara sluta producera eftersom det är lättare att minska utgifterna än att öka intäkterna.
De har också behändigt stått till tjänst med ett råd om vad ”hela verksamheten” ska gå ut på. Ofta att allt ska bli billigare för konsumenterna, betalat av samma människor i egenskap av producenter. Och nästan alltid att allt blir bättre om marknaden får ta hand om det, detta motiverat av en nattsvart uppfattning om vad som styr människors beteende.
Inte undra på att det går fel.
Finanskraschen
Efter finanskraschen har ekonomerna förlorat mycket av sin prestige, och också omprövat mycket som de tidigare ansåg som självklart. Men deras gamla råd har inordnats i rutinsammanrotningen och ligger kvar.
Men jag tycker att Davies gör det lite för enkelt för sig. Det finns också andra system som har grötat till sig utan att ekonomer kan beskyllas för detta mer än möjligen indirekt, t.ex. rekryteringsbasen för politiker som bara blir snävare och snävare och framför allt orepresentativare – förmodligen är det detta som gör att de så begärligt har lyssnat till ekonomkårens platta råd, de vet inget annat – eller tillväxten av ett parasitärt skikt av rentiärer som också begärligt sugit i sig av ekonomkårens för dem så smickrande rekommendationer.
Jo, Davies nämner dem i förbigående, men vilka rutinhoprotningar som har styrt dessa fenomen, som gäller i hela den nordatlantiska världen, får vi leta efter nån annanstans. Eller här.
Men Davies synsätt är ändå nyttigt. Det finns inga Onda Manipulatörer, det finns inga Konspirationer, det finns inga Hjärnor som ligger bakom allt, sånt är myt. Det som finns är dåliga rutiner.
Och såna kan ändras – men det krävs alltid ett tryck utifrån, eftersom rutiner försvaras av dem som tjänar på dem. Hur dåliga de än är.
Jan Wiklund
Att ”dåliga rutiner” skulle vara alla misslyckandens ”moder” är en naiv föreställning som fått allt mer näring genom ”processifieringen” av såväl offentlig som privat verksamhet. Grundproblemet är inte ”dåliga rutiner”, de kan alltid förbättras. Det verkliga problemet består istället i en övertro på processer och att förutsätts fånga komplexiteten i alla verksamheter. Det är här det går fel, fel på riktigt!
En rutin eller process bygger alltid på förenklingar vilket innebär att det alltid kommer att finnas situationer då rutinen inte fullt ut fungerar eller i värsta fall inte fungerar alls. Utmaningen är inte de 9 fallen av 10 där rutinen fungerar utan det 10:e fallet där rutinen inte fungerar. Att rutinen inte fungerar beror på att förutsättningarna, på vilka rutinen byggs, inte gäller. Ibland kan det vara förutsättningar, som skulle kunna förutsetts i en ”bättre” rutin, men det kan lika gärna vara förutsättningar som inte kunnat förutses.
Om en organisation ”lyckas” eller ”misslyckas” beror därför i hög grad på förmågan att hantera det oförutsedda på ett robust sätt. Lämnas allt till rutinerna finns inte denna förmåga och då kan de ansvariga aldrig komma undan. Att gömma sig bakom rutiner och dessas skuld till ”misslyckanden” är ett mycket dåligt försvar, det vittnar om stor naivitet och en mycket begränsad förståelse för samhällets oändliga komplexitet.