Det är i princip så man kan beskriva utvecklingen av Saabs personbilstillverkning från 1980-talet och framåt. När jag arbetade på Saab:s växellådsfabrik i Göteborg (numera en del av det tyska företaget Weigl) mellan 1984-1991 (förresten Saabs framgångsrikaste tid) så började uttryck och organisationsmodeller som Just in time (JIT), lean production och mycket annat smyga sig in. Produktionen organiserades om så att vi inte skulle ha lager med färdiga växellådor för vidaretransport till Trollhättan utan vi skulle varje dag leverera så många som Trollhättan behövde. Det fungerade hyggligt så länge vi bara tillverkade en modell, men när Saab 9000 började tillverkas blev det problem.
Jag arbetade vid en linje som svarvade diffhus till växellådan och denna linje kom att bli en flaskhals i produktionen. Omställningarna av de olika svarvarna och borrmaskinerna mellan olika diffhusmodeller tog lång tid och jag vad maskininställare på linjen och ställde om alla maskiner, en period var jag till och med ensam inställare innan en ny utbildats. Detta trots att vi arbetade dygnet runt med att producera diffhus.
Omställningarna tog så lång tid att vi kom allt mer efter hela tiden, produktionen av växellådor stannade titt som tätt på grund av bristen på diffhus och då stannade också bandet i Trollhättan titt som tätt. Situationen blev värre och värre, växellådor kördes en och en upp till Trollhättan, i personbilar och med taxi. Som ni förstår var det väldigt dyrt.
Jag arbetade 70-80 timmar per vecka och min ork var på upphällningen. Jag försökte få tillstånd ett längre mellanrum mellan omställningarna av maskinerna för att vi skulle kunna bygga upp ett lager av diffhus, men platschefen vågade inte bestämma nåt sånt. Till slut tog jag saken i egna händer, vägrade jobba övertid och vägrade ställa om maskinerna med följden att tillverkning av växellådor för 9000 i Göteborg och produktionen av 9000-bilar i Trollhättan stannade i två dagar. Men efter min aktion så var det slut med leveranser i taxibilar och slut med ständiga småstopp i produktionen av växellådor och av bilar i Trollhättan på grund av brist på diffhus.
Som helhet skulle jag nog vilja säga att övergången till JIT och ”lean production” var det som påbörjade Saabs fall rakt ner i förlusternas röda siffermassor. Det var just under dessa år som Saabs tidigare vinster under 1980-talet vändes till förluster.
Därefter såldes Saab till General Motors (GM), fortsatte gå dåligt för att slutligen nu stå inför nedläggning och tillverkning av bilar i Kina. Därvidlag är utvecklingen mycket lik utvecklingen i Rover Group i England. En utveckling som har beskrivits i en bok, We Sell Our Time No More: Workers’ Struggles Against Lean Production in the British Car Industry:
Lean production is a system of super-exploitation pioneered by Japanese car manufacturers in the 1970s and 1970s and 1980s and promoted, famously and to great effect, in The Machine That Changed The World by J P Womack, Dan Jones, Daniel Rods which was published in 1990 and designed to promote the system to the rest of the world, first in car manufacture and then beyond.
On the looming issue of the future of the car and global warming the authors say that they considered this issue, and the important question of alternative production ‘in the era of concern about carbon emissions’, but decided to focus at this point on the politics and effects of lean production.
[…]
The most interesting of these studies is in chapter 6 which covers the introduction the ‘Rover Tomorrow’ deal into the Cowley Body Plant in 1991 and the implications of it for the Rover Group crisis in 2000 and the eventual collapse of the resulting MG Rover Group and the closure of its huge Longbridge plant in 2005.
In 1990, Cowley Body Plant workers had voted to oppose the introduction of team leaders and a hard line was adopted against them. When management tried to hold ballots to elect them they were boycotted and they were obliged to appoint them. Any shop steward becoming a team leader was expected to resign.
In 1991 the Rover Tomorrow deal called for: team leaders, ‘harmonization’, ‘continuous improvement’, flexibility, discussion groups and management briefings. It also involved a clamp down on absenteeism, and new and onerous shift patterns. It would clearly be hard to get it accepted.
[…]
In 1994 the Rover Group — the last domestically owned mass production carmaker in Britain — was acquired by BMW from British Aerospace. The restructuring under Rover Tomorrow, however, continued apace.
In 1998 BMW management launched another damaging restructuring package — which involved the banking of hours, new shift patterns and redundancies.
The unions again gave massive backing to the deal. This time to the extent of transporting the entire workforce to the Birmingham Exhibition Center to persuade them that the future of the company depended on its acceptance. The deal was consequently accepted by overwhelmingly.
In March 2000 it emerged that BMW was discussing the breakup of the Rover group and the disposal of most of its components. Cowley and Swindon would remain a part of BMW, Land Rover would be sold off to a buyer yet unnamed, and Longbridge would be sold to venture capitalists Alchemy with the loss of 3-4,000 jobs.
[…]
Towers, however, had no plans for replacement models and his bid had all the hallmarks of an asset stripping operation from the start. Yet after the meeting all the efforts of the unions went into promoting the Phoenix bid against that of Alchemy for the Longbridge plant. The TUC joined in with john Monks calling on the government to back the Phoenix bid with some cash. As a result the Phoenix Four bought the Longbridge plant for a token sum of £10, and re-launched under the name of MG Rover.
Five years later, in April 2005, MG Rover collapsed in heap with the loss of 6,500 jobs and allegations of asset stripping; there was no resistance from the unions. The government refused to intervene and allowed the collapse to take place. It did however appoint inspectors to investigate the whole Phoenix episode and draw up a report.
Enda skillnaden är att affären som motsvarar en affär med Koenigsegg eller Spyker genomfördes, dessutom två gånger. Först köpte Alchemy och sen ett konsortium vid namn Phoenix Four och plundrade företaget ytterliagare. Nån vinstgivande produktion i Birmingham blev det inte. Ett kinesiskt företag, SAIC, köpte delar av produktionsapparaten, precis som fallet är i Trollhättan, och nu produceras Rover-bilar i Kina, med namnet Roewe.
Jag tror i vilket fall som helst att utgången i Trollhättan är klar. Oavsett vem och om någon köper företaget så försvinner bilproduktionen i Trollhättan, precis som i Birmingham.
Intressant?
Läs mer: Röda Göinge, Röda Malmö, Röda Lund, Socialist Worker,
Borgarmedia: GP1, 2, 3, 4, 5, SVD1, 2, 3, DN1, 2, 3, 4, 5, GT1, 2, 3, AB1, 2, 3, 4, 5,
Läs även andra bloggares åsikter om Saab, Saab Automobil, Spyker, Koenigsegg, Mubadala, Rover, MG Rover, Roewe, Alchemy, Phoenix Four, Longbridge, Birmingham, Bilindustri, Bilkris, Trollhättan, Kina, SAIC, BAIC, Ekonomi, Kapitalism, Samhälle, Politik
Upptäck mer från Svenssons Nyheter
Prenumerera för att få de senaste inläggen skickade till din e-post.
Bloggen beskriver på ett väldokumenterat sätt vådan med att importera ledniningsprinciper och kvalitetsmetoder från helt ”främmande” kulturer (JIT o Lean m.fl.). Se bara hur svårt japansk industri/näringsliv har att dra full nytta av det västerländska ISO 9001. Toyota har lyckats med att implementera Kanban-principerna till fulländning. Det kan vi inte fixa här i väst (t.ex. i Mölndal m.fl.) IBM lyckades ganska väl med att sprida Sex sigma-konceptet i koncernen world wide dvs även till Japan. Men detta är undantag som bekräftar regeln.
För mig strider beskrivningen av det ständiga omställandet av maskiner mot det jag förknippar med teorin om ”lean production”. ”Lean production” syftar ju till att ta bort det som icke är värdeadderande i en förädlingsprocess och det kan knappast sägas vara värdeadderande att ständigt behöva ställa om. En metodik av typen ”lean” måste ses utifrån ett helhetsperspektiv. I detta fall verkar det ha varit frågan en om suboptimering med ”lean” i en del och ”icke-lean” i annan del.
Jag har jobbat en del med förbättring av olika förädlingsprocesser och tyvärr är det nog ganska vanligt att man tar till sig en metod utan att förstå dess fulla konsekvens och utan att tillräckligt anpassa den till den egna verksamhetens förutsättningar. Det finns mycket bra i både Lean, JIT, ISO9001, Six sigma, o.s.v. o.s.v. men fel använt kan resultatet bli förödande. Dessutom gäller det att inse att utveckling och produktion av avancerade produkter är komplext och följden är att det då sällan finns några enkla lösningar som hanterar hela problematiken.
Allianspartisten. Som alltid har du nog för liten erfarnehet av verkligehten. Det var så det blev. Så det spelatr liksom ingen roll hur du baljar på om helhetsperspektiv etc. Det förändrar inte att det inte fungerade. Det blev skit.
Anders_S:
Om min erfarenhet inom detta område vet du ingenting. Detta råkar vara ett område där jag faktiskt genom praktiskt erfarenhet tagit till mig en hel del erfarenheter både här hemma och utomlands. Så sent som idag har jag faktiskt diskuterat just produktionsteknik och produktionssättningen av en ganska komplicerad produkt.
Jag har sett liknande exempel som du beskriver där det inte fungerat därför att man bara sett modellen och inte verkligheten. Jag vidhåller att problemet oftast ligger i implementeringen och inte i metodiken som sådan. Tilläggas kan att jag också sett lyckade exempel på användningen av ”lean”.
Allianspartisten: Jag har jobbat i produktionen. Du har jobbat/jobbar med dessa frågor på ett teoretiskt och ingenjörsmässigt plan. Det har jag förstått sen lång tid. Du har en erfarenheter som får dig att dra vissa slutsatser, jag har en annan och jag anser att mina är värd mer då det gäller de praktiska konsekvenserna. Speciellt de faktiska konsekvenserna när man började med detta på Saab, då det berörde mig personligen som arbetare på Saab och som facklig förtoendeman på Saab.