Inte oväntat var det efter en konsultrapport som Stockholms landsting, trots majoritetens vallöften, beslöt ta bort tågvärdarna på pendeltågen. Här är ett till liknande exempel till från de senaste åren, och här är ytterligare ett.
Konsulter har under de senaste decennierna blivit en standardmetod för fega politiker och företagsledningar att slippa ta ansvar för sina dåliga beslut.
Det säger Mariana Mazzucato i sin senaste bok (tillsammans med Rosie Collington) The big con. Namnet är förstås en ordlek på förkortningen av det engelska ”confidence trick”, ungefär ”bondfångeri”.
Beroende av konsulter
Beroendet av konsulter började med ”scientific management” i början av 1900-talet, enligt Mazzucato & Collington. Kärnan i denna var nämligen att den som inte gjorde jobbet utan såg det utifrån var mer expert än den som gjorde jobbet. Men det var först med den nyliberala agendan som det tog fart. För kärnan i denna var ju att en privatägd organisation per definition var effektivare än en publik; alltså förklarade sig offentliga verksamheter gärna inkompetenta och anlitade en konsult för att lösa sina problem. En extra fördel var det att man då kunde skylla på konsulterna och deras förmenta objektivitet när förändringarna alltsomoftast var impopulära.
Men det stannade inte där. Även företag stötte på problem från 70-talet och framåt och blev alltmer beroende av aktieägare som hellre såg snabba vinster än långsiktig uppbyggnad. Vilket krävde hårdhänta förändringar i företagens organisation. Vilket gynnade konsulter på bekostnad av företagens ordinarie anställda.
Att konsulter på detta vis fick kontroll över organisationers långsiktiga utveckling gynnade förstås ytterligare tillväxt i konsultbranschen. Ty det blev bara alltför lätt för konsulterna att hänvisa till ytterligare behov av konsulter i framtiden, ja faktiskt av outsourcande av reguljär verksamhet till konsulter. Eller åtminstone av organisationernas hjärnor. Till fördel för konsulten om än inte för organisationen själv.
Outsourcing
Outsourcande av organisationers hjärnor, dvs av beslutsfattande, till konsulter har ofta lett till stora problem. Mazzucato & Collington hänvisar t.ex till kaoset runt Obamacare; så mycket av genomförandet hade lagts ut på så många konsulter att regeringen inte längre hade någon kontroll kvar. Vanligare är det med budgetöverskridanden: eftersom beställaren inte tilltror sig att förstå verksamheten läggs mycket av beslutsmakten på konsulten, och eftersom det är vanligt att projekt går på löpande räkning har konsulten inget motiv att hålla tillbaka kostnadsökningar. Det var detta som skedde vid upphandlingen av Nya Karolinska. (Jo, Stockholms landsting outsourcade också sina hjärnor och lät konsulter skriva på kontrakt med andra konsulter eftersom dom själva inte hade nån som begrep sig på sånt.)
Men även när konsulter bemödar sig om att göra ett gott och hederligt arbete tenderar totaleffekten att bli destruktiv.
Byråkrati
Som historikern Jan Glete konstaterar, på tal om hur det lilla Nederländerna kunde besegra det väldiga Habsburgimperiet på 1500-talet (Nederländerna körde hela sin organisation ”in-house” medan Habsburg förlitade sig på ”konsulter”, legosoldater köpta utifrån):
[Byråkratiska] organisationer kan erbjuda en överlägsen form av kontroll om marknadsförhållandena präglas av stor osäkerhet, om det finns få leverantörer, om långvariga kontrakt är nödvändiga, om en hög grad av ”tillgångsspecificitet” är inblandad och om det finns en hög risk att instruktioner från köpare tolkas på ett opportunistiskt sätt.
Komplexa och storskaliga aktiviteter under osäkra förhållanden (som krigföring – men också t.ex. omorganisationer, JW) samordnas bäst av beslutsfattares synliga händer i en organisation än av den osynliga handen på marknaden. I en sådan situation kan en organisation, som arbetar med tjänstemän vars karriär är nära knuten till organisationens och dess ägares framgång, vara överlägsen externa företagare vars intresse huvudsakligen bestäms av privat vinst.
En organisation kan erbjuda högre kvalitet, säkerställa att nödvändiga tillgångar (tyst kunskap, specialkunskaper och komplex hårdvara) alltid är tillgängliga och kan säkerställa att operativa beslut genomförs utan komplikationer med olika avtalsmässiga begränsningar och tolkningskonflikter.
Å andra sidan, om produkter eller tjänster är standardiserade och deras kvalitet och kvantitet är lätta att kontrollera, kan de köpas på den öppna marknaden där konkurrensen kan minska priserna och ge producenter incitament att sänka kostnaderna och förbättra kvaliteten.
Brist på kunskap
Enligt Mazzucato & Collington är det den obefintliga tysta kunskapen som sätter den mest systematiska gränsen för konsulters nytta. Rader av misslyckade digitaliseringsprojekt är goda exempel på det. Konsulter är tvingade att använda tumregler hämtade ur handböcker eftersom de inte vet något om hur den organisation fungerar som de antas ge råd åt (eller i praktiken bestämma över). Sådant förekommer även på högsta nivå:
IMF:s ekonomer gav samma råd åt alla de länder de gav konsulttjänster åt på 90-talet och glömde ibland i hastigheten att ändra landets namn i den wordfil de lämnade över till landets regering, säger Erik Reinert. I deras fall var förstås handböckerna ingrott nyliberala. Det var även de handböcker konsulter använde när de gav råd åt banker och kreditinstitut strax före finanskraschen (”bara kör på”) och åt regeringar strax efter (”skär ner och sälj ut”).
Och omvänt, när konsulter får patent på att göra långsiktiga strategiska förändringar förlorar de som arbetar i organisationen förståelsen för sådana och hur de fungerar. Möjligen får de direkt på kroppen känna av en del av förändringarnas konsekvenser, men inte nödvändigtvis varför de uppstår.
Brist på förståelse
Och än mindre förstår vi som medborgare, eller ens som politiker, hur de konsultdrivna organisationsförändringarna påverkar oss och varför. Stockholms landstingspolitiker är säkert i god tro när de accepterar WSPs fördomsfullt tumregelsstyrda förslag. De tror att WSP vet vad det talar om. Och det kanske det gör. Men syftet kanske är något annat än politikerna tror.
Organisationer, såväl offentliga som privata, gör bäst i att ta kontrollen över sin egen utveckling, säger Mazzucato & Collington. För att inte tala om hur publiken tjänar på att de som är formellt ansvariga också är det i praktiken.
Jan Wiklund
Ursprungligen publicerat på Gemensam-bloggen. Rubrikerna satta av mig för att öka synligheten i Google-sökningar.
